Оракул с Уолл-стрит 6 (СИ)
— Роликовые… что? — переспросила миссис Маккартни.
— Представьте себе серию металлических роликов, по которым катятся тележки с материалом, — объяснил я. — Рабочий в первой зоне кладет обработанный материал на тележку, слегка толкает ее, и она сама катится к следующей станции.
Лоренс почесал затылок:
— Мистер Стерлинг, а где вы видели такие устройства? Я тридцать лет в текстильной промышленности, но о подобном не слышал.
— Томас, читал об экспериментах в автомобильной промышленности. Генри Форд использует похожие принципы на своих заводах, — соврал я, не моргнув глазом. — Решил адаптировать эту идею для текстиля.
На самом деле конвейерные линии появятся в текстильной промышленности только в 1940-х годах, но никто из присутствующих этого не знал.
— Второе нововведение — система качественного контроля на каждом этапе, — продолжил я. — Вместо проверки готовой продукции в конце процесса, контролируем качество после каждой операции.
Я достал вторую схему, показывающую контрольные точки:
— В прядильном цехе проверяем толщину и прочность нити каждые полчаса. В ткацком — плотность переплетения каждые два часа. Это позволит выявлять дефекты немедленно, а не после производства целой партии бракованной ткани.
Миссис Маккартни кивала с пониманием:
— Это разумно. Сейчас мы иногда обнаруживаем проблемы только к концу смены, и приходится переделывать всю дневную работу.
— Вот именно! А для контроля качества внедрим специальные измерительные приборы, — я указал на схему. — Микрометры для точного измерения толщины нити, тензометры для проверки прочности, специальные лупы для выявления дефектов переплетения.
Райли внимательно изучал техническую документацию:
— Мистер Стерлинг, а где приобрести такие приборы? В Патерсоне подобного оборудования не найти.
— Часть закажем в Филадельфии у производителей научных инструментов, часть изготовим сами в нашей механической мастерской, — ответил я. — У вас есть все необходимые навыки для создания простых измерительных устройств.
Это была правда, Райли действительно обладал талантом механика-изобретателя, способного создавать сложные устройства из подручных материалов.
— Третье нововведение — система ротации рабочих мест, — продолжил я. — Каждый рабочий раз в месяц переходит на другую специализацию в рамках своего цеха.
О’Салливан выглядел озадаченным:
— Но ведь вы только что говорили о важности специализации…
— Патрик, ротация предотвратит переутомление от монотонной работы и даст рабочим более широкие навыки, — объяснил я. — Плюс в случае болезни или отпуска любого сотрудника мы легко найдем замену.
Лоренс записывал мои предложения на листе бумаги:
— А как организовать обучение? Переход с одной специализации на другую требует времени.
— Мы создадим систему наставничества. Опытные рабочие обучают новичков, получая за это дополнительную плату. Период адаптации — одна неделя на каждую новую специализацию.
Я указал на четвертую схему, план реорганизации рабочего пространства:
— И наконец, четвертое нововведение — эргономическая организация рабочих мест. Каждый станок, каждое рабочее место оптимизируется для максимального удобства и минимальной усталости работника.
— Эрго… что? — переспросила миссис Маккартни.
— Эргономика наука о приспособлении рабочего места к потребностям человека, — объяснил я, используя термин, который войдет в широкое употребление только через двадцать лет. — Правильная высота стола, удобное кресло, оптимальное освещение, рациональное размещение инструментов.
Я указал на детали схемы:
— Смотрите: регулируемые по высоте стулья для ткачей, дополнительные светильники над каждым станком, специальные ящички для инструментов в пределах вытянутой руки. Небольшие изменения, но они сократят усталость на тридцать процентов.
Райли восхищенно покачал головой:
— Мистер Стерлинг, откуда у вас такие знания? Это же совершенно новый подход к организации производства!
— Я много читаю и анализирую. Кризис заставляет искать новые пути повышения эффективности, — уклончиво ответил я. — К тому же наши рабочие заслуживают лучших условий труда.
Лоренс отложил бумаги и серьезно посмотрел на меня:
— Мистер Стерлинг, все эти нововведения потребуют значительных инвестиций. Роликовые транспортеры, измерительные приборы, новая мебель, дополнительное освещение…
— Первоначальные затраты составят около восьми тысяч долларов, — ответил я, приводя цифру, которую рассчитал заранее. — Но окупаемость наступит через четыре месяца за счет роста производительности и снижения брака.
О’Салливан задумчиво изучал схемы:
— А рабочие? Как они отреагируют на такие кардинальные изменения? Люди привыкли к традиционным методам.
— Патрик, начнем с подробного объяснения всех преимуществ, — сказал я. — Покажем, как новые методы сделают их работу легче и безопаснее. Плюс за участие во внедрении нововведений установим дополнительные премии.
Миссис Маккартни кивнула:
— Рабочие доверяют вам, мистер Стерлинг. После всех улучшений последних месяцев они понимают, что ваши идеи идут им на пользу.
— Именно на это я рассчитываю, — ответил я. — Но внедрение будет постепенным. Сначала опробуем новые методы на одной производственной линии, отработаем все детали, а потом распространим на весь цех.
Райли поднял руку:
— Мистер Стерлинг, а можно начать с изготовления роликовых транспортеров? У меня есть идеи, как сделать их из доступных материалов.
— Отличное предложение, Джеймс! Начинайте экспериментировать. Если создадите работающий прототип, получите премию в размере месячной зарплаты.
Глаза механика загорелись энтузиазмом. Творческие задачи всегда вдохновляли его больше рутинного обслуживания оборудования.
— Когда начинаем внедрение? — спросил Лоренс.
— Подготовительная фаза с понедельника. Объясняем рабочим суть изменений, начинаем изготовление оборудования, переоборудуем первую экспериментальную линию. Полный запуск новой системы через месяц.
О’Салливан сложил схемы и убрал их в папку:
— Мистер Стерлинг, если ваши методы действительно дадут такие результаты, наша фабрика станет самой передовой в штате.
— Тут дело не только в штате, — улыбнулся я. — Наша цель создать модель, которую захотят внедрить предприятия по всей Америке.
В этот момент в дверь постучали. Вошел молодой рабочий с взволнованным лицом:
— Мистер Стерлинг, извините за беспокойство. К воротам подъехали три автомобиля с профсоюзными деятелями! Требуют встречи с владельцем!
Я переглянулся с управляющими. Внедрение инноваций придется отложить. Предстояли переговоры с профсоюзными лидерами, которые могли оказаться не менее важными для будущего фабрики.
— Господа, продолжим обсуждение технических деталей завтра, — сказал я, поднимаясь из-за стола. — А сейчас посмотрим, что хотят наши гости из профсоюза.
Мы вышли во двор фабрики, где действительно стояли три черных автомобиля. Два «Ford» и один «Buick». Рядом с машинами группа мужчин в темных пальто и шляпах вела оживленную дискуссию с заводской охраной. Судя по их стойке и жестам, настроение у визитеров было далеко не мирное.
— Где владелец этого заведения? — громко выкрикнул плотный мужчина лет сорока в дорогом пальто с каракулевым воротником. — Мы из профсоюза текстильщиков и требуем немедленной встречи!
Я шагнул вперед, О’Мэлли и Винни заняли позиции по бокам. Коротышка что-то шептал ирландцу на ухо, и тот еле сдерживал смех.
— Я Уильям Стерлинг, владелец фабрики. Слушаю ваши претензии.
Плотный мужчина окинул меня оценивающим взглядом:
— Меня зовут Фрэнк Донован, я представляю Американскую федерацию труда в Нью-Йорке и Нью-Джерси. У нас есть ряд вопросов к вашим методам ведения бизнеса.
Глава 10
Упрямец
Ну вот. Как обычно. Стоит только поднять голову, как сразу появляются люди, готовые обратно опустить тебя на колени.