Психология менеджмента

♦ комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
♦ концентрацию всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного конкретного проекта;
♦ большую гибкость проектных структур;
♦ активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
♦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
♦ при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
♦ от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
♦ формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
♦ при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
♦ наблюдается частичное дублирование функций.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное управление – отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. В связи с этим важнейшей задачей менеджеров высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у исполнителей одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления, не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов.
В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.
 
Достоинствами матричной структуры являются:
♦ интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
♦ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
♦ значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;
♦ вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;
♦ сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
♦ усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
♦ достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
♦ преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
♦ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
♦ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;
♦ усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
♦ возможность применения эффективных методов управления;
♦ относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
♦ время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:
♦ сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
♦ структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
♦ она является трудной и порой непонятной формой организации;
♦ в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
♦ в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности;
♦ для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;
♦ для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
♦ мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
♦ при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
♦ наблюдается частичное дублирование функций;