Психология менеджмента

В непосредственной жизни лучших организаций лаконичные строки лозунгов и сухие строки должностных инструкций оживают в красочных и эмоциональных обрядах, ритуалах, праздниках, способствующих единению и сплочению членов организации в единое целое.
Это сплочение происходит на основе сближения ценностных ориентаций работников, представляющих собой их установки и мнения относительно того, что такое «хорошо» и что такое «плохо». Ценностные ориентации отражают отношение людей друг к другу, к труду, потребителям, к инновациям и традициям. Совместимые ориентации работников работают на единение организации, несовместимые являются источником кризиса и ее разрушения. Естественно, что нельзя стать Счастливым Боссом, если не заботиться об организационной культуре своего предприятия, не доводить до сознания работников высшие ценности, определяющие смысл их работы и жизни.
Организационная культура современной организации рыночного типа существенно отличается от организационной культуры предприятия традиционного склада, действовавшего в условиях авторитарного администрирования. На смену централизации, привязанности к прецеденту и к рамкам должностных инструкций, внешнему контролю и структурной иерархии приходят децентрализация управления, ориентация на творческий поиск, внутренний контроль и гибкая сетевая структура.
Организационная культура фирмы, как показали исследования Г. Шварца и С. Дэвиса, зависит от двух переменных: 1) ее ориентированности на внутренние или внешние факторы и 2) ее жесткости-гибкости в области контроля (рис. 7.1).
Рис. 7.1
Верхние два квадранта описывают организационную культуру рыночных предприятий, нижние – традиционных. Направленность усилий руководства в создании организационной культуры в первом случае направлена на повышение квалификации персонала и развитие чуткости в отношении запросов потребителя, что помогает организации выживать в сложных условиях конкурентной борьбы, быстро адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям.
В традиционных организациях, действовавших в ситуациях высокой предсказуемости и постоянства потребительских запросов, а также ограниченности ресурсов, стабильность организации и ее выживание достигались за счет жесткого контроля и неукоснительного планирования целей, направленных на повышение производительности.
Таким образом, мы можем видеть, что организационная культура может либо способствовать успеху предприятия, либо препятствовать ему. Изменение стратегии должно вести за собой изменение организационной культуры, которое может быть достигнуто за счет изменения системы ценностных ориентаций работников. В этом случае, с одной стороны, руководство фирмы активно пропагандирует высокие цели, с другой, – формирует необходимые нормативы поведения во внутренней среде организации. Здесь большое значение приобретают способы преодоления кризисных ситуаций, обучение техническим приемам и навыкам, установление критериев поощрения и наказания, назначения на новую должность и увольнения. То, как все это делает руководитель фирмы и его ближайшие помощники, на что они больше всего обращают внимание, в конце концов оказывает решающее воздействие на формирование организационной культуры.
Люди, входящие в организацию, образуют так называемые малые группы, функционирование которых имеет свои особенности.
По характеру взаимоотношений своих членов малые группы делятся на формальные и неформальные. Согласно Э. Мэйо, который впервые ввел эти термины при проведении своих знаменитых Хоутторновских экспериментов в 1928 г., формальная группа действует в рамках должностных норм и инструкций. Она строго распределяет систему подчинения и роли всех своих членов. Неформальная группа складывается стихийно, под влиянием взаимных симпатий и антипатий. Формальные статусы и роли здесь часто не принимаются в расчет. Личный статус в малой группе часто оказывается гораздо важнее социального статуса.
 
Неформальная группа склонна создавать свои нормы и правила поведения, особенно там, где формальные структуры и нормы неадекватны. Некоторые руководители полагают, что если работа оплачивается сдельно, то это побуждает работать больше. Но исследования говорят о том, что на уровне неформальной группы существует общее представление о том, сколько и как надо работать. Если эти нормы предусматривают низкий уровень продуктивности, то производительность труда будет невысокой. В то же время разрушение неформальной группы через удаление ее лидера может привести к краху формальной структуры и всей группы в целом. Руководитель коллектива, если он хочет быть эффективным, должен уметь работать с неформальной группой, особенно с ее лидером, формирующим «общественное мнение».
Для успешной деятельности группы большое значение имеет ее сплоченность, понимаемая как ценностно-ориентационное единство, которое определяется по степени совпадения мнений членов группы в отношении наиболее значимых для нее объектов. Сближение оценок в отношении к профессиональной деятельности и друг к другу сопровождается ростом эмоциональной привязанности членов группы к ее делам, увеличением количества коммуникативных связей.
Количество и качество внутригрупповых связей выявляется при помощи метода социометрии, разработанного американским психологом Дж. Морено. Согласно этому методу каждого члена группы спрашивают, с кем бы он хотел проводить свое свободное время, с кем бы хотел выполнять совместное задание, с кем бы он хотел это делать в первую очередь, а потом во вторую и третью. Так определяются положительные выборы. Затем определяются отрицательные выборы. Те, кто получает наибольшее количество положительных выборов, становятся неформальными лидерами. Те, кто получил отрицательные выборы или не получил никаких, считаются изгоями.
При составлении социограммы чертят несколько концентрических кругов. В центральном круге помещают социометрических «звезд», т. е. тех, кто получил наибольшее количество выборов, в других окружностях помещаются те, кто получил меньшее количество выборов или не получил вовсе. По мере развития группы и увеличения степени ее сплоченности большая часть ее членов по результатам социометрических выборов оказывается в центральном круге. Счастливому Боссу рекомендуется чаще обращать внимание на отверженных членов группы, вовлекать их в общее дело и показывать остальным членам группы их ценные деловые и нравственные качества.
Помимо социометрического изучения группы существует и метод референтометрии, с помощью которого выявляются наиболее значимые в деловом отношении лица, с мнением которых члены группы будут считаться в первую очередь. Социометрический и референтный выборы могут не совпадать. Так, члены группы могут не особенно жаловать некоторые черты личности своего коллеги, но могут уважать его как грамотного профессионала, способного указать выход из трудного положения.
Естественно предполагать, что людям гораздо больше нравится работать в сплоченном коллективе, при наличии хороших, дружеских отношений. Положительно на фактор сплоченности влияют:
♦ сходство ценностных ориентаций, установок и мнений. Как правило, нам больше всего нравятся те люди, которые думают, чувствуют и любят то же самое, что и мы сами;
♦ позитивные цели группы, отвечающие личным интересам ее членов, позволяющие им решать свои материальные, социальные и духовные проблемы, связанные с соответствующими потребностями;
♦ хорошая организационная культура предприятия, когда нравится его психологический климат, стиль руководства, традиции, обряды и ритуалы, нормирующие отношения с коллегами;
♦ положительный результат сравнения пребывания и данной группе с другими группами, выполняющими такую же работу.
Отрицательно влияют на сплоченность:
♦ низкий уровень организационной культуры, проявляющийся в преобладании авторитарно-административных методов управления, отсутствии четких должностных инструкций, в неразвитых коммуникациях;