Как растут бренды. О чем не знают маркетологи

 
Количественные ориентиры для целей роста
 
Закон двойной ответственности объясняет, как будут выглядеть маркетинговые метрики, если мы добьемся успеха в повышении объема продаж и доли рынка. Если бы шампунь бренда Finesse (см.  табл. 2.4) перескочил на уровень продаж Suave Naturals или Pantene, его популярность выросла бы несказанно и число покупающих его каждый год увеличивалось бы на миллионы. Но в среднем эти потребители все равно не стали бы покупать шампунь Finesse намного чаще нынешних приверженцев.
Бренд-менеджер Finesse мог бы запланировать добиться лидерства на рынке иначе: стимулировать нынешних клиентов покупать этот продукт восемь раз в год. И этого вполне хватило бы, чтобы добиться поставленной цели – чисто теоретически. На деле такое неосуществимо. Потребители Finesse в настоящее время покупают шампуни вообще шесть раз в год; следовательно, этому бренду потребовалось бы завоевать стопроцентную лояльность. И все для того лишь, чтобы добиться частоты ежегодных покупок шесть раз на каждого. Однако ни один бренд шампуней в США не может похвастаться частотой продаж шесть раз в год и ни один не пользуется стопроцентной лояльностью. Подобный маркетинговый план – чистая утопия. Закон двойной ответственности объясняет, что достижимо, а что нет.
Кое-кому из менеджеров трудно смириться с мыслью, что существует некий научный закон, ограничивающий пределы достижимого. Однако этот закон оставляет широкий простор для творчества. Подобно тому как законы физики в хорошем смысле ограничивают полет творческой мысли архитекторов (они порой желают строить здания, которым не страшны земное тяготение, ветра и дожди), закон двойной ответственности всего лишь предлагает маркетологам практическое руководство для выработки стратегий.
Проникновение на рынок – выигрышная цель
Как показал недавно проведенный анализ 880 заявок на участие в конкурсе IPA [23] за эффективную рекламу, победители значительно чаще ставили перед собой цель увеличить проникновение на рынок. Каждый номинант указал первоочередную задачу своего бизнеса: для 178 участников целью было «удержание клиентов / повышение лояльности», а 79 из них занимались «привлечением новых клиентов / проникновением на рынок». И вот как распределились награды относительно заявленных целей (табл. 2.5).
 
Таблица 2.5. Анализ премий IPA за эффективность рекламы
Кампании, авторы которых по-прежнему ставили целью увеличить долю на рынке, вдвое чаще сообщали об очень крупных улучшениях по всем точно измеримым показателям эффективности рекламы, включая продажи и прибыли. Но количество заявок с указанием подобной задачи вдвое уступало количеству заявок с целью улучшения показателей лояльности/проникновения. Получается, маркетологи равняются не на те поведенческие цели.
 
Председатель жюри конкурса Лес Байнет, анализировавший конкурсные заявки, признался мне, что однажды сам с клиентом составил заявление на участие, где указал целью на севере увеличить долю на рынке, а на юге – повысить лояльность. В результате на юге действительно выросла лояльность, но еще больший рост там же продемонстрировал показатель проникновения на рынок. Получается, если вам даже удается увеличить продажи, все равно вряд ли получится преодолеть закон двойной ответственности.
 
И в этом смысле результаты вышеописанного конкурса на эффективность рекламы подтверждают, что стратегия, работающая в том же направлении, что и закон двойной ответственности, лучше работающей против закона. Джим Найс, в прошлом директор по инсайтам в Kraft, называет это «плыть по течению». Проведенный отделом исследования вкусов потребителей и стратегий (его возглавлял Фрэнк Котиньола) анализ показал, что 56 % маркетинговых планов Kraft для брендов пытались «плыть против течения», поскольку предполагали повысить частоту продаж; а вот внутренние исследования закономерностей роста и падения 67 брендов компании Kraft показали, что проникновение на рынок служило главной движущей силой роста продаж и доли рынка – в полном соответствии с законом двойной ответственности.
  
 
Как насчет нишевых брендов
 
Термин «нишевый» используется маркетингом достаточно неряшливо; нередко под ним подразумевается маленький бренд, и не более того [24]. И это вполне уместно, поскольку в большинстве своем нишевые бренды действительно имеют малый размер. Строго говоря, нишевый бренд с точки зрения доли рынка должен иметь необычайно узкую потребительскую базу, куда входят чрезвычайно лояльные клиенты [25]. Если бы в каждой категории имелся целый ряд такого рода брендов и/или их отличительные признаки и вправду были бы весьма значительны, тогда не существовало бы никакого закона двойной ответственности. Нишевых брендов куда меньше, чем можно ожидать, и они не такие уж специализированные, как представляется.
 
Как насчет перекрестных продаж?
 
Еще один путь к увеличению продаж – побуждать имеющихся клиентов покупать различные продукты. Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и программы лояльности нередко сулят эту выгоду. Популярно мнение, что это короткий путь к росту: у вас уже установлены отношения с некими покупателями, и, если сделать выгодное предложение, они за него обязательно ухватятся. Между тем многие крупные корпорации делают подобные щедрые предложения своим сотрудникам и затем очень разочаровываются уровнем отклика. Но если продавать новые продукты трудно даже внутри компании, то перекрестные продажи имеющимся клиентам тем более должны оказаться задачкой не из легких.
Показатели перекрестных продаж – это еще одна метрика лояльности, и мы снова убеждаемся, что здесь применим закон двойной ответственности. У конкурирующих брендов показатели перекрестных продаж отличаются весьма незначительно, а те мелкие различия, что имеют место, отражают долю рынка – не важно, есть или нет у этих брендов специальные программы перекрестных продаж.
В табл. 2.6 и 2.7 отражены показатели перекрестных продаж в страховании и банковских услугах.
Таблица 2.6. Показатели перекрестных продаж в страховании
Таблица 2.7. Перекрестные продажи в сфере банковских услуг
Данные по сфере страхования показывают, что у конкурирующих брендов очень малы различия в успехах перекрестных продаж. В банковской сфере разброс несколько больше, но что странно, просматривается легкий отход от закона двойной ответственности – в том, что у двух брендов меньшего размера лояльность клиентов выше, хотя и в самой малой степени. Но здесь свою роль сыграло то, что у обоих брендов меньшего размера бизнес направлен преимущественно на обслуживание юридических лиц и потому их клиентскую базу составляют более состоятельные потребители, которые в целом пользуются более широким набором банковских продуктов. А два бренда покрупнее особенно успешны в продажах одного-единственного продукта (например, кредитных карт), и в силу этого у них несколько больше потребителей, чем можно было бы ожидать, которые пользуются только одним банковским продуктом. И значит, хромающий показатель перекрестных продаж у этих банков фактически служит результатом их необычайного успеха (на конкретном участке рынка). Иными словами, подтверждения преимуществ перекрестных продаж мы не наблюдаем.