Комплект книг руководителя Максима Батырева
Как вы можете заметить, эти истории очень похожи друг на друга. И во всех случаях руководитель выбирал очень интересную модель поведения – роль наставника, старшего брата, житейского учителя. Как следует из этих историй, миллениалы – совсем не потерянное поколение. Они могут работать много, долго, самоотверженно и показывать высокие результаты.
Мой друг и ровесник Александр Полищук, организатор моих мастер-классов в Краснодаре и основатель компании «Тренинг меню», уже много лет работает с командой именно таких «молодых» ребят. И, скажу я вам, делает потрясающие вещи! Его мероприятия – одни из лучших в стране во всех аспектах, командный креатив зашкаливает, новые продукты удивляют, а сотрудники засиживаются в офисе допоздна. Однажды, после одного из таких потрясающих мероприятий, я разговаривал с одним из его сотрудников и спросил: «Почему все думают, что вы поколение слабых потребителей с неадекватно завышенной самооценкой? Я же вижу, что вы все нормальные ребята! И команда ваша образцовая!» На что он мне ответил с довольно тоскливой ноткой в голосе: «Видимо, вам просто так удобнее про нас думать».
Действительно: видимо, нам удобнее так думать и тем самым оправдывать отсутствие управленческой гибкости.
А в чем заключается гибкость руководителя при работе с миллениалами? Что нужно сделать, чтобы эти люди работали с нами в одной команде?
1. Выключить деспотию, давление, тиранию и авторитаризм.
С этими ребятами стиль управления «Упал, отжался!» точно не прокатит.
2. Узнать все про интересы человека: подход «Я плачу тебе большую зарплату, а ты много работай» не для поколения Y.
Это люди, которые выросли в других условиях. В их детстве деньги не были дефицитом, а значит, не имеют для них такой большой ценности, как для поколения сорокалетних и старше.
3. Личный пример.
Показывать открытость мышления, тягу к знаниям и чему-то новому.
4. Не бояться рассказывать про свои неуспехи.
Люди старшего возраста до жути боятся показать свое несовершенство, но признание своих прошлых ошибок руководителем рождает высокий уровень доверия у подчиненных-миллениалов. У них даже в обиходе есть такое слово, как «трушность» (правдивость).
5. Вкладываться и отдавать себя.
Показывать свою заинтересованность в их росте и развитии, а также бороться за их перспективы.
6. Отмечать мелкие победы, даже небольшие шаги к ним.
Эти ребята нуждаются в постоянной поддержке.
7. Разнообразить их внерабочий досуг.
Вы можете вместе после работы заниматься йогой или до работы каждый день смотреть один ролик с конференции TEDx. Это традиции, которые будут очень цениться – и не только миллениалами, честно говоря.
8. Иногда устраивать праздники, весело отмечать победы.
Только помните, что там у вас роль пионервожатого, а не участника. А вожатый отвечает за то, чтобы праздник не превращался в вакханалию и дебош.
Я уверен, что кто-то из ваших сотрудников в будущем станет президентом страны, топ-менеджером или крупным предпринимателем. И от нас с вами, и от нашей самоотверженности при воспитании молодого поколения зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Наш подход к работе с миллениалами определяет в том числе и будущее целого мира. Помните об этом, когда начинаете с ними сотрудничать.
Ну и, конечно же, начинайте с себя.
2. Опоздуны
– Почему вы опоздали на работу?!
– Поздно вышел из дома…
– А раньше нельзя было выйти?!
– Уже поздно было раньше выходить…
Я не знаю, как вы относитесь к дисциплине и относится ли она к базовым ценностям вашей управленческой модели. Для меня цитата Александра Васильевича Суворова «Дисциплина – мать победы» стала одним из определяющих принципов, о чем я писал в предыдущих книгах.
Я считаю, что умение организовать синхронное начало дня для всех своих сотрудников напрямую связано с результатами, которые команда будет показывать. Более того, я точно знаю, что своевременный приход на работу – лакмусовая бумажка, характеризующая отношение сотрудника к работе, ценностям компании и тем высоким стандартам, которые мы заявляем для внешнего мира.
Почему я об этом так смело заявляю? Рассказываю.
Еще будучи наемным руководителем, я достаточно щепетильно относился к этому вопросу и контролировал приход сотрудников на работу. Нужно при этом сказать, что в течение восьми лет я приходил раньше всех в офис и еще до семи утра начинал свой рабочий день, за что многие считали меня неадекватным. В любом случае я имел право требовать, чтобы сотрудники начинали свой рабочий день в заявленные 9:00.
Руководствуясь здравым смыслом (пробками, детскими садами, сломавшимся будильником и прочими неожиданными коллапсами), я сделал для всех небольшую поблажку: опаздывать в пределах пятнадцати минут, но не чаще, чем раз в две недели. Если же за этот срок ты опоздал уже второй раз – будь добр, напиши мне, пожалуйста, объяснительную записку. Это самое безобидное наказание, но при этом все равно неприятное. Не встречал я как-то в своей жизни фанатов писать объяснительные, хотя явные претенденты были.
И вот однажды, убираясь в ящиках своего рабочего стола, я нахожу целую папку таких объяснительных записок. Причем годичной давности.
Даже фото сохранилось. Вот оно.
Просматривая эти записки, я сделал для себя удивительное открытие: со мной не остался с тех пор ни один сотрудник, который «объяснялся» за опоздания! Ни один!
После этого случая вопрос «просто опозданий» стал для меня вопросом особой важности. Потому что в той ситуации надо явно быть дураком, чтобы не увидеть, что вероятность невыполнения задач сотрудником, опаздывающим системно на работу, близка к 100 %.
Ведь опоздание – это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Опять же, если дисциплина в компании – заявленная ценность.
Можно много рассуждать на этот счет, говорить о том, что я представитель олдскульной системы управления, приводить в пример Google или какие-то другие IT-компании. Но, скажу я вам, в Google не все так, как кажется. Да, у людей свободный график посещения офиса; но именно поэтому ребята работают по 16 часов в сутки.
А что касается других IT-компаний, то в большинстве из них дисциплина оказывается одним из самых серьезных требований к сотрудникам. Во время интервью с основателем 1С Борисом Нуралиевым я был поражен, когда узнал, что он каждое утро приезжает на работу в 7 утра на протяжении нескольких десятилетий.
Собственник самой известной компании в стране в своей отрасли – образец дисциплины и самоорганизации! Иначе никак. Видимо, это один из критериев лидерства продуктов 1С.
https://youtu.be/VmcaKTI7868?t=542
Давайте рассмотрим примеры креатива менеджеров, которые также считают своевременный приход на работу одной из базовых ценностей своей компании.
История № 1. Коллективная зарядкаЯ руковожу отделом разработки уже на протяжении девяти лет.
Опоздания были частой проблемой в среде программистов, и любые разговоры на тему «Ты, Олег, задолбал опаздывать» и прочее никак не помогали: человек понимающе кивал, грустно смотрел на меня с извиняющимся видом и продолжал опаздывать.
Был сотрудник, который жил в соседнем с офисом доме, и его причины опозданий звучали настолько глупо, насколько они вообще могут звучать, например: «Сосед вызвал лифт на другой этаж, поэтому я долго ехал до офиса».
При этом люди в своей основной работе были вполне компетентны. Некоторые компании, насколько мне известно, с этим вообще не борются, а просто дают возможность айтишникам работать по условно «свободному графику». Главное – по восемь часов каждый день, а приходишь когда приходишь.
Наша специфика работы с клиентами не позволяет нам сделать свободный график ни для кого из сотрудников, потому что работать становится неудобно. Мы начали искать другое решение этой проблемы.
И оно нашлось… в виде ежедневных зарядок для всех сотрудников. Каждый день ровно в 9:00 все собираются в большой переговорке или, когда погода позволяет, на улице и делают зарядку.
Ведущие зарядки – сами сотрудники, просто по очереди: каждый день новый человек. Таким образом, если кто-то отсутствует на зарядке или опаздывает на нее, это замечает весь коллектив, и уровень личной ответственности (стыдно опаздывать) уже совершенно другой. Одно дело перед начальником покраснеть за опоздание, другое – перед всеми коллегами, которые, в отличие от тебя, пришли вовремя.
Кроме того, предусмотрено наказание за опоздание: на следующий день ты проводишь зарядку вне очереди, а человек, который два-три раза за месяц проводит внеочередную зарядку, получает почетное звание «Фитнес-тренер»:-)
После внедрения этой практики в компании опоздания свелись фактически на нет, в коллективе из более 40 человек за месяц происходит максимум одна-две внеочередные зарядки, и то по относительно уважительным причинам (попал в ДТП по дороге на работу и прочее).
