NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой

Самодиагностика
Проверьте ваше отношение к ошибкам, которые совершают подчиненные.
Ответьте на все вопросы «согласен» или «не согласен», затем подведите итоги.
Предлагаемые ответы
Подведение итогов:
– Поставьте 1 балл, если ваш выбор совпал с выбором в образце.
– Поставьте 0 баллов, если ваш вариант ответа отличается от ответа в образце.
Результат вашей самодиагностики может быть оценен следующим образом:
Что такое ошибка?
Ошибка заключается в принятии решения, поведения, не соответствующих практике, методике, нормам, обязательствам, заранее определенным рамками организации.
Пример: использовать оберточную бумагу X для продукта, в то время как стандартная процедура или норма требует оберточную бумагу Y.
Ошибка или проступок?
– Ошибка указывает на проблему. Она никогда не бывает глобальной. Ее можно исправить, использовать, чтобы улучшить будущие действия своих сотрудников и эффективность службы или отдела.
– Что касается проступка, он отсылает к мысли о моральной ответственности, о виновности. Он ссылается на нравственный кодекс (понятие греха) или на социальный кодекс (понятие правонарушения), которые обосновывают «наказание» виновника.
– Не существует ошибки или проступка самих по себе, они существуют только по отношению к собственно нормам и правилам компании. Тем не менее на многих предприятиях этот «кодекс» не формализован. Вот почему граница между ошибкой и проступком очень зыбкая и варианты их отработки оставлены на усмотрение каждого (что вызывает основные разногласия и не всегда согласованные линии поведения).
– В бизнесе проступком считается ошибка:
• неоднократная, повторяемая,
• либо причинившая серьезный ущерб компании, ее имуществу и сотрудникам,
• либо совершенная преднамеренно с единственной целью причинения вреда.
Какого поведения придерживаться?
Дать «право на ошибку»
В качестве предисловия нам кажется важным четко дифференцировать «право на ошибку» (то, что можно исправить и послужить источником обучения) и «право на провал» (который негласно признает тот факт, что контроль и мониторинг не проводятся).
Дать «право на ошибку» – значит четко и недвусмысленно донести до своих подчиненных мысль о том, что они не будут подвергаться наказаниям или «репрессиям» (в какой бы то ни было форме), если они сообщат об ошибке, которую сами совершили.
Если такого права не существует, то говорить о принятии ответственности и инициативе – значит «применять дубовый язык управления» и спровоцировать поведение сокрытия проблем и непрозрачности. «Там, где царит страх, цифры лгут».
Но, помимо прочего, это означает установление отношений, основанных на недоверии.
Подавать пример и признавать свои собственные ошибки
  
Многие руководители высшего и среднего звена считают, что признавать свои ошибки – значит обнажить свои слабости, свои недостатки перед подчиненными и тем самым «утратить свою власть и кредит доверия как руководителя».
В действительности все происходит с точностью до наоборот. Очень важно закрепить следующие постулаты в вашем отделе:
– никто не совершенен,
– отрицание своих ошибок подрывает доверие,
– признание своих ошибок вызывает больше доверия и помогает завоевать уважение своих коллег.
Таким образом, вы создадите дух доверия, и главное – ваши подчиненные не будут сомневаться и опасаться, сообщая о своих ошибках. Тогда у вас будет возможность своевременно отреагировать, пока еще не слишком поздно!
Ошибка: возможность самосовершенствоваться
Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).
Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.
Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.
Пример возможного подхода
Когда ошибка обнаружена:
1. Выслушайте сотрудника до конца.
2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.
3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:
• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),
• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),
• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).
4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.
Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.
 
Как проводить беседу такого типа?
 
1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.
2. Объясните последствия ошибки.
3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).
4. Соберите конкретные факты и их описания.
5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).
6. Подведите итог беседы:
– напомните о решении,
– убедитесь в согласии подчиненного,
– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.
 
Глава 4. Оценка результатов и поощрение продуктивности
 
Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.
 
Наша концепция оценки
 
Внедрение системы оценивания соответствует крупному стратегическому изменению для всего предприятия и политическому интересу, который ни в коем случае не может принять провал и его последствия. Эта истина становится еще более очевидной, если преобразования, предварительно осуществленные на предприятии, выявили серьезные проблемы.
Но что значит крупное преобразование?
«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты» [1].
Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.
Кроме того, корпоративная культура многих французских компаний характеризуется их принадлежностью к тому, что проф. д’Ирибарн называет «культурой чести» [2].